Jumat, 11 Januari 2013

50. PERENCANAAN PROYEK


Sekarang anda sudah mengevaluasi proyek dan memutuskan untuk melanjutkannya. Pertama, anda harus meyakinkan rekan-rekan lain bahwa proyek sebaiknya dilaksanakan. Hal ini dilakukan dengan membuat proposal. Untuk sebuah proyek eksternal, proposal ditulis untuk meyakinkan klien agar membeli proyek dari tim proyek anda. Untuk proyek internal, manajemen sebaiknya meminta untuk membuat sebuah proposal. Hal ini untuk mendukung tim proyek untuk membuat rencana yang sederhana.  
Sebuah proposal adalah dokumen yang merinci biaya dan jadwal proyek, serta menjelaskan langkah-langkah yang akan diambil oleh tim proyek untuk menghasilkan produk yang diinginkan.  
Perencanaan adalah sebuah proses yang berulang-ulang : rencana akan ditinjau secara terus menerus sesuai dengan perkembangan proyek dan sesuai dengan bertambahnya pengetahuan dan pemahaman yang lebih baik dari anggota tim.  Perencanaan memang merupakan pekerjaan yang sangat sulit, tetapi harus dilaksanakan sebagaimana mestinya. Banyak proyek menjadi kacau dikarenakan tidak adanya perencanaan.  
PENDAHULUAN PERENCANAAN PROYEK         (THE PRELIMINARY PROJECT PLAN / PPP) 
Pendahuluan Perencanaan Proyek adalah langkah awal, sumber daya, biaya dan jadwal yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. PPP adalah dokumen internal, tidak perlu ditunjukkan ke user, terutama user luar.       
Pengelolaan Proyek Sistem Informasi  
RINCIAN  STRUKTUR  KERJA         (WORK BREAKDOWN STRUCTURES / WBS) 
Kunci berbagai rencana adalah memecah kegiatan yang diperlukan ke dalam sebuah bagian yang lebih kecil lagi. Rincian struktur kerja (WBS) diawali dengan menyusun komponen-komponen utama proyek. Hal ini merupakan Level 1 dari WBS (Level 0 adalah judul proyek).  
Untuk proyek software, metode terbaik untuk pemecahan proyek menjadi bagian-bagian utama adalah diawali dengan 7 fase pengembangan software. 
Sistem Penomoran WBS 
Sistem penomoran dalam WBS seperti pada gambar 3.2 :  - Untuk Level 0 atau judul proyek adalah 0.0.  - Pada Level 1 masing-masing item diberi nomor N.0. Contoh : 1.0, 2.0, dst.  - Kemudian masing-masing item pada Level 2 dibawah item N.0 pada Level 1 diberi nomor N.1, N.2, dst. Contoh : di bawah Level 1 item Analysis yang bernomor 2.0, kita mempunyai item 2.1, 2.2, dst.  - Sedangkan untuk Level 3, kita tambahkan titik dan digit dari nomor di Level 2. Sebagai contoh, dibawah 2.1 kita harus menuliskan 2.1.1, 2.1.2, dst. 
Kapan Anda Berhenti ? 
Pemasukkan nomor pada level terendah menunjukkan tugas atau kegiatan dalam proyek. Anda dapat berhenti merinci sebuah kegiatan jika mengikuti langkah-langkah berikut dengan benar : 1. Beberapa orang (atau grup dari sebuah proyek besar) dapat diberikan tanggung jawab untuk melakukan tugas atau menyelesaikan kegiatan-kegiatan yang dilibatkan. 
Pengelolaan Proyek Sistem Informasi  
2. Anda dapat memperoleh perkiraan (berupa orang atau hari) secara garis besar sebagai upaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terlibat.  Hal ini dapat dilakukan dengan memberi tanggung jawab pada setiap orang. 3. Anda dapat menjadwalkan tugas.  4. Tugas-tugas tersebut harus singkat dan dapat diselesaikan. 
Sebagai seorang ahli kita dapat menetapkan sebuah tugas kepada Programmer, Analis, atau bahkan Manajer Proyek. Tergantung pada pengalaman dan keahlian dalam membuat perkiraan, analis mungkin hanya memerlukan level 1 dari WBS. Beberapa analis dapat dengan mudah membaca RD untuk proyek ABC (Appendix A) secara keseluruhan. Analis lain untuk merinci membutuhkan sampai Level 2.  analis lainnya memerlukan sampai Level 3 sebelum mereka dapat memperkirakan secara keseluruhan.  
Para ahli merinci setiap kotak pada level terendah sampai ia dapat memperkirakan berapa upaya yang diperlukan. Perkiraan-perkiraan ini dapat dipakai pada WBS seperti pada gambar 3.4. Sebagai catatan bahwa perkiraan total adalah jumlah dari masing-masing waktu. Hal ini disebut DIRECT time, yaitu jumlah hari yang sesungguhnya dibutuhkan untuk melakukan kegiatan . 
Para ahli tersebut dengan cara yang sama dapat merinci kotak yang lain (DEFINE NEW SYSTEM FUNCTIONS, WRITE FUNCTIONAL SPEC. dan NEGOTIATE FUNCTIONAL SPEC.) dan menambahkan total waktu untuk semua analisis. Kemudian ahli tersebut mengajukan perkiraan dan daftar kegiatan sebelumnya yang dibutuhkan untuk seluruh analisis bagi Manajer Proyek. Orang tersebut bertanggung jawab terhadap perencanaan (mungkin Manajer Proyek untuk proyek berukuran kecil - menengah) kemudian menggabungkan seluruh perkiraan dan daftar kegiatan terdahulu. Ia mungkin mengakhirnya dengan daftar seperti berikut ini :
Pengelolaan Proyek Sistem Informasi  
ACTIFITY    EFFORT  PRECEDENTS 
 Definition             20   -----------------  Analysis             35   Definition  Design             25   Analysis  Program A (Control)           20   Design  Program B (Registration)       30   Design  Program C (Warehouse)      25   Design  System test        10   Program A, B, C  Documentation        20   Design  Acceptance          5   System Test,  Documentation  Training          10   Documentation  Operation         10   Acceptance 
       TOTAL       210 person-days  
DIAGRAM JARINGAN (THE NETWORK DIAGRAM) 
Langkah kedua dari perencaan adalah menggambarkan diagram jaringan yang menunjukkan urutan kejadian. Tipe diagram yang paling baik untuk masalah ini adalah bagan PERT
Bentuk dari bagan PERT ini disebut Precedence Network (jaringan yang diutamakan). Setiap kotak menunjukkan sebuah kegiatan. Pada setiap kotak ditulis nama kegiatan dan waktu yang diperlukan.  
Jalur Kritis & Lamanya Proyek 
Bagan PERT dan jalur kritis adalah jumlah jalur, atau serangkaian kegiatan yang dapat ditelusuri pada PERT sederhana di atas, dengan mengikuti petunjuk garis panah. Lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menelusuri setiap jalur dapat dijumlahkan dengan menambahkan lamanya waktu dari jalur masing-masing kegiatan. 
Pengelolaan Proyek Sistem Informasi  
Jalur kritis (CP / Critical Path) adalah jalur terpanjang dan didefinisikan waktu minimal yang dibutuhkan untuk mengerjakan proyek.  
mempunyai jalur kritis yang terdiri dari kegiatan : START, DEFINITION, ANALYSIS, DESIGN, PROGRAM B, SYSTEM TEST, ACCEPTANCE, OPERATION, dan END. Proyek tersebut membutuhkan total waktu : 135 hari.  
MENGHITUNG BIAYA PROYEK         (CALCULATING PROJECT COST)    Jika kontrak proyek telah mempunyai harga tetap, Manajer Proyek dapat menghitung biaya kasar untuk tenaga kerja, dengan cara mengalikan jumlah tenaga kerja per-hari dengan rata-rata biaya per- hari.  
Biaya pekerja perhari disebut ‘biaya penuh’ : yang harus mencakup biaya operasi, sewa, administrasi pekerja, dan keuntungan. Untuk itu anda harus menambahkan biaya tetap, seperti computer time, sewa peralatan khusus, biaya tak terduga, dan sebaginya. Biaya tetap harus dirinci oleh setiap estimator untuk kegiatan utamanya. 
Rata-rata Pgr 75 pd @ $1000 per pd            75,000 Keuntungan 25%       18,750 Faktor risiko :  User berubah pikiran terhadap 10% format  Biaya = 10% tambahan waktu pemrograman   7,500 
 Total pemrograman         $ 101,250      
Pengelolaan Proyek Sistem Informasi  
PENJADWALAN PROYEK (PROJECT SCHEDULE)    Langkah selanjutnya adalah menghitung jadwal proyek. Untuk melakukan hal ini, perencana (mungkin Manajer Proyek) harus mengaplikasikan jadwal yang sebenarnya dari perkiraan ke CALENDAR DAYS (jadwal harian) atau lamanya pekerjaan.  Salah satu kesulitan tugas ini adalah mengalokasikan sumber daya manusia yang akan bekerja pada kegiatan yang akan dilaksanakan,  terutama ketika pekerjaan berlangsung secara serentak. Kesulitan lain adalah memutuskan bagaimana mempersingkat pekerjaan yang dilakukan dengan menggunakan sumber daya yang ada.

Tidak ada komentar:

Posting Komentar